Blogue de GSS

Dans un univers où la productivité est la différence entre l’entreprise qui survit et celle qui réussit, il ne sert à rien de chercher à réinventer la roue à chaque occasion. Cette semaine, vous verrez comment vous pouvez vous inspirer des épiceries et plus spécifiquement des frigos de lait et de leurs présentoirs à gravité pour améliorer l’organisation de vos postes de travail.

Pour vous faire découvrir le tout, qui de mieux qu’un des leaders québécois dans les solutions d’entreposage et d’organisations d’espace flexibles et modulaires et un habitué de notre blogue : notre collaborateur invité de cette semaine, M. Julien Dépelteau de FlexPipe. Voici donc son point de vue sur les avantages des présentoirs à gravité.

CE QUE LES ÉPICERIES ONT À NOUS APPRENDRE

On sait que le Lean suggère l’élimination des gros formats d’emballage. L’idée est simple : troquer la palette de gros contenants de matériel au côté de l’employé (représentant souvent 1 ou 2 journées de production) pour un flowrack (convoyeur / présentoir à gravité) de petits contenants représentant quelques heures de production utilisant la gravité pour maintenir la présentation.

Cette idée peut facilement être reprise dans vos organisations lors du design d’un poste de travail. Les flowracks ne sont pas nouveaux, ils ont été d’abord connus pour leur utilisation dans les supermarchés en autre pour les articles périssables comme le lait. Ensuite dans les centres de distribution avec les systèmes de palletiers first-in first-out (FIFO), mais son maintenant présent sur des lignes d’assemblage, dans les services et même dans le système de la santé.

L’avantage des petits lots et des petits contenants est leur faible masse, d’où la possibilité de les mettre en flux, de les transporter à moindre coût et de facilement les ordonnancer pour suivre des opérations variables. Le gain d’espace et l’amélioration de la présentation et de l’organisation du poste de travail permettent un accroissement de la productivité et une augmentation de la densité de la production (le volume de production par unité de surface occupée).

QUEL EST L’INTÉRÊT DE CE CHANGEMENT ?

Depuis plusieurs années les organisations qui les utilisent ont pu constater les bénéfices suivants :

Approvisionnement mieux organisé :

Contrairement à une étagère standard, les présentoirs à gravité obligent une façon d’opérer : l’approvisionnement se fait par-derrière et glisse au-devant par gravité. Ce qui permet à deux personnes d’accomplir leurs tâches sans se nuire. Les déplacements sont également minimisés, car tous les produits se retrouvent regroupés en un seul endroit.

Marchandise mieux organisée :

Certains items peuvent être plus difficiles à ranger étant donné leur forme. L’organisation et la préparation des composantes dans un flowrack permettent également d’éliminer les pertes de temps de déballage et de recherche de pièces. Un présentoir de gravité adapté à la pièce (dimensions, inclinaison) peut être une solution plus simple que du rangement standard.

Plus facilement accessible :

Le flowrack peut être intégré dans un poste de travail pour faciliter le travail de l’opérateur. Ainsi certains déplacements et manœuvres non nécessaires pourraient être éliminés. L’ergonomie du poste de travail doit également être prise en considération dans le design d’un poste

DU CONCEPT À LA RÉALITÉ

Votre curiosité est piquée ? Encore devez-vous mettre le tout en action. Pour vous équiper ou pour réaliser vous-même vos prototypes, vous pouvez contacter Julien Dépelteau (514-907-5882 # 302) ou consulter le lien suivant pour vous donner des idées d’application.

Mais avoir un équipement n’est pas tout… Comme vous l’avez constaté, utiliser un présentoir à gravité, implique souvent la réduction de la taille des lots. Si vous désirez réduire la taille de vos lots et vous contenter de petits contenants, vous devrez également vous assurer de ne pas manquer de pièces. Une façon simple et « facile » d’y arriver consiste à implanter un processus de flux tiré et de kanban. Ceci vous permettra d’identifier le nombre de produits à garder et de mettre en place un mécanisme pour assurer le remplissage.

Une autre façon d’assurer la gestion de vos flowrack est d’établir des rondes de remplissage à moment fixe. Ceci vous permet alors de dimensionner votre équipement en vous donnant le nombre de produits qu’il doit contenir pour assurer le fonctionnement de vos opérations entre 2 remplissages (n’oubliez pas de vous ajouter un petit stock de sécurité en cas de pépin).

Vous pouvez également fonctionner avec des rondes à moment variable en identifiant un niveau minimum qui vous permet de demander un remplissage lorsque vous l’atteignez. Vous déterminez ce niveau en fonction du temps moyen pour assurer un remplissage, de votre consommation et du niveau de risque acceptable (stock de sécurité). En fonction du dimensionnement de votre flowrack vous pouvez également identifier un niveau maximum à ne pas dépasser lors du remplissage pour limiter le coût de vos stocks. Une fois à ce niveau, vous pourrez facilement faire le saut à un fonctionnement par kanban si vous le désirez.

Si vous désirez de l’aide dans l’intégration de flowrack, n’hésitez pas à communiquer avec nous. De plus, je vous invite à consulter nos services de simulation qui peuvent être une solution intéressante pour bâtir un prototype d’un système complexe et essayer différents scénarios.

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Pour y arriver, je vous propose cette semaine un billet traitant du système de gestion au quotidien - SGQ (également connu sous les noms : Daily Management meeting - DMS, Rencontre opérationnelle quotidienne - ROQ, Huddles, Stand-up meeting, etc.).

QU’EST CE QUE C’EST

Le système de gestion au quotidien - SGQ est une structure de rencontres visant à capturer la cause source d’un problème dès le moment où il se présente et vous permettant de prendre action rapidement afin d’opérer selon les plus hauts standards.

POURQUOI METTRE EN PLACE LE SGQ

J’imagine que vous ou vos collègues passez de nombreuses heures en réunion chaque semaine, est-ce que toutes ces rencontres sont au bon moment, avec les bonnes personnes et avec les bons sujets ? Probablement pas. Afin de vous libérer du temps et vous permettre d’améliorer vos processus, le SGQ peut vous aider. En fait, il a 4 grandes fonctions :

• Soutenir l’amélioration : il est impossible de régler des problèmes qui sont inconnus, le SGQ permet justement d’échanger sur les problématiques vécues, de démarrer des résolutions de problèmes au besoin, de faire escalader les problèmes ne pouvant être résolus au sein de l’équipe et partager les meilleures pratiques pour sans cesse hausser les standards.
• Assurer le focus : les priorités doivent être adressées et si tous travaillent dans le même sens, il y a de fortes chances que des résultats soient atteints plus rapidement. Le SGQ permet de faire le point sur les priorités de la journée afin de s’assurer que tous les efforts soient cohérents.
• Améliorer le travail d’équipe : les bonnes équipes sont avant tout des équipes qui communiquent bien. Le SGQ met justement en place une structure de communication. Ainsi, les membres d’une équipe peuvent s’entraider lorsqu’ils font face à des problèmes et éviter que les difficultés d’un membre affectent le reste de l’équipe.
• Communiquer le statut des activités : comment la production avance t’elle ? Où en est le projet ? Y-a-t-il des choses venant d’arriver où qui se produira que l’équipe doit savoir ? Intégrer le SGQ vous permettra de diminuer énormément vos rencontres de statut de projet, de suivi de dossiers, etc. Il vous permet donc de vous libérer du temps de meeting sans pour autant affecter le suivi de vos dossiers ou projets (au contraire, le tout est généralement facilité).

QUI IMPLIQUER

Tous doivent être impliqués dans cette démarche. Pour y arriver, une structure en cascade est à privilégier afin que tous jouent leur rôle et soient impliqués au bon moment et pour les bonnes raisons.

LES PRÉALABLES

Afin de faciliter l’intégration du SGQ et d’en retirer un maximum de bénéfices, une connaissance des différents processus de l’entreprise est nécessaire. Si ce n’est pas le cas, un exercice de cartographie pourrait être nécessaire. Identifiez ensuite vos processus critiques, définissez-leur des standards, intégrez-y des composantes de management visuel et suivez-les chaque jour via différents indicateurs et votre SGQ.

Assurez-vous que vos opérations soient relativement stables. La base du SGQ est la mise en place de standards, de leur suivi et de leur amélioration. Aussi si vos opérations sont totalement instables, même si vous instaurez des standards leur suivi ne sera pas pertinent, voir impossible.

Une fois votre SGQ est en place, assurez-vous d’adresser les différents irritants et problématiques vécues. Ce faisant vos gens seront constamment impliqués dans l’amélioration et en percevront les bénéfices. À cette étape, des programmes de suggestions d’idées peuvent être un heureux ajout à votre système pour maintenir vos améliorations.

MOYENS D’Y PARVENIR

• Rendre visuel l’écart à un standard pour les processus critiques de l’entreprise.
• Avoir une structure de communication et de gestion des écarts.
• Avoir une chaîne d’aide clairement établie et dont les rôles et responsabilités sont bien définis et acceptés.
• Utiliser des outils LSS (ex. standard work, agenda standard, chaîne d’aide, formulaire A3, formulaire de suggestions, formulaire d’identification d’un écart, etc.) pour améliorer vos opérations.

QUELQUES CONSEILS

• Assurez-vous que les sujets traités sont pertinents pour l’équipe (d’où l’utilisation d’une structure en cascade pour impliquer les bonnes personnes aux bons moments.)
• Ne sautez pas de jours, surtout si vous êtes très occupé ! Ce sont probablement les journées où vos rencontres de SGQ sont le plus pertinentes. De plus, imaginé le message que cela va envoyer au reste de l’équipe.
• N’hésitez pas à assurer une rotation dans la gestion de la rencontre (ce n’est pas nécessaire que ce soit toujours le chef de l’équipe qui dirige), il s’agit d’ailleurs d’une bonne façon de développer votre équipe.
• Pour vos premières rencontres, il peut être très pertinent de préparer un agenda standard, une durée maximum, d’identifier les comportements à valoriser, etc.
• La mise en place d’un tel système va probablement demander une bonne dose de gestion du changement, prévoyez le dans votre plan de déploiement, le coaching de vos ressources pourrait être pertinent à envisager.

Pour en apprendre davantage, je vous invite à consulter le site suivant : Blogue Martin Folwer

Si vous désirez implanter le système de gestion au quotidien, n’hésitez pas à communiquer avec nous ou à vous renseigner sur notre formation sur le SGQ.

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Lorsqu’on parle d’amélioration continue, l’on parle souvent de faire des petits pas et qu’après un temps cette somme de petits pas vous aura fait parcourir de grandes distances.

C’est vrai, mais est-ce suffisamment ou plutôt souhaitez-vous parfois faire un plus grand pas ?

Si vous répondez OUI à cette question, ce billet est pour vous. Nous allons voir cette semaine comment faire de plus grand pas et découvrir un outil qui peut vous y aider. Cette semaine, je vous fais découvrir le 3P.

3P

Là où le kaizen et autres outils d’amélioration vous permettent de faire avancer vos opérations actuelles pas après pas, le 3P vous permet de partir avec une forte longueur d’avance. Le 3P pour : Production Preparation Process pourrait se traduire par un processus de préparation à la production rigoureux vous permettant de prendre action et d’améliorer votre processus avant même qu’il soit créé.

En fait un atelier 3P vise à répondre aux besoins des clients avec un produit / processus / procédé / services design de manière à nécessiter le moins de temps, matériel ou ressources possibles. Pour y arriver, l’atelier 3P est généralement réalisé avec un groupe multidisciplinaire (pouvant même inclure les clients ou les usagers) sur plusieurs jours afin d’identifier des solutions alternatives et innovantes pour répondre aux besoins des clients.

Ainsi suite à un atelier 3P on peu généralement créer un produit / processus / service plus facile à réaliser, à utiliser et à maintenir tout en éliminant des étapes inutiles ou simplifier des processus complexes.

Pourquoi peut-on faire de plus grandes améliorations ?

Pour bien comprendre l’importance de ce concept je vous invite à réfléchir sur l’illustration suivante :

Réalisé un 3P permet d’agir au tout début du processus, ainsi vous sauvez des coûts et vous augmentez significativement votre capacité d’action et de changement.

Comment y arriver

Vous vous demandez probablement comment réaliser un 3P maintenant ? Et bien tout comme la majorité des événements d’amélioration la recette se ressemble, la voici :

• Définir les besoins: À cette étape il est important que l’équipe développe une compréhension et un consensus sur les besoins qui sont à subvenir.
• Comprendre: À cette étape l’équipe essaie de comprendre et d’illustrer les différentes étapes nécessaires à la réalisation du produit/service. Une façon intéressante d’y arriver et de faire un diagramme d’Ishikawa (Fishbone, 5M ou 6M, etc.) et identifier le contenu de chacune des branches pour chacune des grandes étapes de votre futur processus. Une fois réalisé il est possible d’échanger sur chaque étape et identifier quels changements sont réalisés à chaque étape sur le produit ou le service.
• Comparer: Il ne sert à rien de vouloir réinventer la roue... À vrai dire il y a fort à parier que vous pourrez trouver une comparaison avec le monde animal ou la nature. Ex. Du moulage : Une patte d’un éléphant qui écrase la terre ou le flux de personne : l’eau dans un ruisseau. Pourquoi un exemple naturel ? Car il y a fort à parier qu’il s’agit de l’action dans sa plus simple expression. Puisque votre but est de simplifier les choses, cette comparaison vous permettra de prendre un pas de recul et de rechercher à comprendre pourquoi la nature fonctionne ainsi. Vous pourrez ensuite tenter d’intégrer ces concepts à votre processus. En plus de simplifier votre processus, il y a fort à parier que votre proposition sera « instinctive » lors de l’utilisation ce qui facilitera grandement la gestion du changement et le maintien.
• Propositions d’alternatives: En sous-groupe, cherchez à identifier plusieurs alternatives pour réaliser votre but. Chacune des alternatives est alors évaluée et les différentes caractéristiques des alternatives peuvent alors être regroupées pour une solution idéale.
• Bâtir un prototype: Prenez le temps de réaliser un prototype / maquette (à l’échelle ou non). Ceci vous permettra d’essayer différentes variations et ainsi prendre les meilleurs choix pour répondre à vos besoins.
• Tenir une revue de conception: Une fois le concept sélectionné, il est nécessaire de le raffiner, il est alors présenté à un groupe élargi (architecte, designer, ingénieur, usagers, etc.) pour obtenir leurs commentaires.
• Préparer un plan d’implantation: Si le projet est sélection et près à aller de l’avant, il ne reste plus qu’à choisir un leader, établir une planification, planifier les ressources, etc.

Voici une petite vidéo provenant de la Saskatchewan où ils ont décidé d’appliquer le 3P dans la conception d’un nouvel hôpital.

Comme vous le voyez, s’améliorer par petits pas est toujours une bonne chose, mais quand vous avez l’opportunité dans faire un plus grand lors du design d’un nouveau produit ou service, pourquoi ne pas profitez de l’occasion ?

Si vous désirez de l’aide dans la réalisation d’un 3P n’hésitez pas à communiquer avec nous. De plus, je vous invite à consulter nos services de simulation qui peuvent être une solution intéressante pour bâtir un prototype d’un système complexe et essayer différents scénarios.

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La semaine dernière nous avons vu ce qu’est le SMED et l’importance de bien analyser les différentes opérations réalisées lors d’une mise en course. Nous avons également vue la seconde étape du SMED, soit séparer en opérations internes et externes la mise en course.

Voici une petite image pour vous situer l’effet de ces deux premières étapes.

Cette semaine nous allons voir les 2 dernières étapes pour réaliser un SMED, soit : convertir des opérations internes en opérations externes et finalement simplifier les opérations.

Convertir les opérations

Après l’identification de toutes les composantes de mise en course, il faut faire l’effort d’identifier toutes les opportunités où une étape interne puisse être éliminée ou déplacée vers la mise en course externe.

Exemple : Préchauffer la machine de coulage sous pression de sorte qu'on puisse éliminer l'étape de réchauffement du moule métallique. Pré-remplir un formulaire d’identification et d’antécédents à un patient avant qu’il rencontre le docteur.

En faisant cette conversion il sera possible de minimiser encore plus le temps d’arrêt de l’équipement. Pour y arriver, il est important de bien comprendre les pré-requis des différentes opérations afin d’en faire le maximum lorsque l’équipement est toujours en opération. De plus, 3 techniques peuvent être appliquées pour faciliter le transfert d’opération. La première la préparation de condition (ex. le préchauffage), la seconde l’utilisation de fonction standardisées (ex. standardisé l’enveloppe extérieure d’une matrice pour rendre directement compatible des éléments ou réaliser un certains pré-montage au besoin) et la dernière est d’utiliser des gabarits intermédiaires (ex. utiliser un plateau rotatif sur une presse afin de préparer la matrice).

Simplifier les opérations

La dernière étape d’un SMED vise à simplifier les opérations. Pour cela différentes stratégie sont possibles selon la nature des opérations.

Pour les opérations externes : l’utilisation du 5S peut assurément aider beaucoup. Une autre avenue intéressante est de retourner à votre analyse des opérations à la première étape et de dresser une liste des différents outils nécessaires afin de faire une check list des outils nécessaire à regrouper avant de débuter la mise en course.

Pour les opérations internes, 4 stratégies sont pertinentes à explorer soit :

• Faire des opérations en parallèle.
• Utiliser des fixations fonctionnelles (évitez les vis et favoriser des filets partiels, des rondelles en C, des rainures en U, etc.).
• Cherchez à minimiser les ajustements (ex. rendre accessible des échelles d’alignement et pré-identifier des paramètres d’opération).
• Mécaniser / automatiser certaines opérations.

Une fois que vous aurez appliqué c’est 4 étapes, vous verrez une importante différence entre votre processus initial et amélioré. Pourtant la majorité des opérations seront inchangées, seul le moment de les réaliser seront différent.

Comme vous pouvez le constater le SMED est une activité d’amélioration qui gagne a être connue et intégrée à votre organisation. Si vous avez des questions ou avez besoin d’un coup de main pour réaliser un premier SMED au sein de votre organisation, n’hésitez pas à communiquer avec nous, nous pouvons vous aider à développer l’autonomie et la confiance nécessaire pour vous permettre de repousser vos limites ou vous offrir un service clé en main.

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En amélioration on entend beaucoup parler de Kaizen, mais un autre événement d’amélioration est très intéressant et pertinent à connaitre et c’est le SMED.

LE SMED (Single Minute Exchange of Die) vise à réduire vos temps de mise en course entre deux produits, patients, dossiers, etc. Afin de vous faire comprendre tous les avantages du SMED, voici une vidéo de Gemba Academy. Une fois que vous comprendrez bien le concept, je pourrai vous expliquer comment réaliser de tels gains.

Mise en application

Réaliser un SMED demande de suivre certaines étapes, et ces étapes sont les suivantes :

• Bien comprendre votre situation actuelle (analyser et décortiquer votre mise en course en une série de tâches)
• Séparer les tâches en opérations internes et externes
• Transférer des opérations internes en opérations externes
• Simplifier les opérations

Comme dans toutes activités d’amélioration, assurez-vous d’avoir une équipe multidisciplinaire et sensibilisée aux différents types de gaspillages avant de débuter votre SMED. Je vous suggère également de travailler avec Excel pour suivre vos différentes opérations, leurs temps associés, etc. Ceci vous permettra de trier facilement et de faire des graphiques rapidement.

La première étape vise à bien comprendre votre situation actuelle tout comme dans tout projet d’amélioration cette opération est critique. Afin de vous aider, je vous suggère fortement de filmer votre mise en course. Faites une première écoute en notant individuellement vos observations, vos notes vous serviront pour tous le reste de l’exercice. Ensuite, reprenez le visionnement en séparant chacune des tâches/opérations effectuées, n’hésitez pas à demander à l’opérateur ce qu’il faisait et pourquoi si vous n’êtes pas sur. Profitez-en également pour identifier le temps associé à l’opération, notez le/les outils utilisés, et identifier des opportunités d’amélioration, ceci vous servira pour plus tard. Une fois votre processus de mise en course bien compris et détaillé, vous êtes prêt à passer à la seconde étape.

La deuxième étape du SMED est de séparer les opérations nécessaires à votre mise en course en opérations internes et externes. Afin de vous permettre de bien identifier les opérations internes / externes, voici quelques exemples et explications.

Opérations internes :

• Les actions de mise en course qui exigent que la machine soit arrêtée - où la production des bonnes pièces est interrompue
• Seuls le changement et la mise en course de l’outillage devraient être faits à cette étape
• Une fois qu'une machine est arrêtée, on ne devrait jamais laisser la machine pour exécuter n'importe quelle partie de l'installation externe

Opérations externes :

• Entreprendre des étapes qui peuvent être faites pendant que la machine fonctionne toujours - la production des bonnes pièces n'est pas interrompue
• Les matrices, les outils et les matériaux doivent être bien préparés près de la machine et tous les réparations ou conditionnements doivent être complétés avant l'installation

Reprenez donc votre liste d’opérations et classez-les maintenant en opérations internes et externes. Cette étape est fondamentale dans un SMED, car elle vous permet des gains énormes sans rien changer. En fait, toutes vos opérations externes pourront maintenant être faites avant d’arrêter votre machine ou outillage critique. Ce faisant vous faites des gains majeurs tout en faisant les mêmes choses.

Voici une petite image pour vous montrer l’effet de ces deux étapes.

La semaine prochaine je vous présenterai les étapes 3 et 4 afin d’améliorer encore davantage vos temps de mise en course et ainsi tirer profit de votre plus grande flexibilité et rapidité d’exécution.

D’ici là, si vous avez des questions ou avez besoin d’un coup de main pour réaliser un premier SMED au sein de votre organisation, n’hésitez pas à communiquer avec nous, nous pouvons vous aider à développer l’autonomie et la confiance nécessaire pour vous permettre de repousser vos limites.

Pour ne rien manquer de nos billets ou de nos activités, suivez-nous sur LinkedIn et assurez-vous de ne pas manquer la suite de ce dossier sur le SMED